Cikkünkben szeretnénk röviden áttekinteni, hogy a mai társadalomtudomány néhány kiváló kutatója szerint hogyan érdemes megvizsgálnunk napjaink egyre égetőbbé váló ökológiai válságát.
Az ökológiai válság életfeltételeinket döntő módon meghatározó volta miatt elengedhetetlen, hogy kiszélesítsük a problémamegoldás horizontját. Azt is kulcsfontosságú megvizsgálni, hogy ki, és milyen szakmai képzettséggel határozza meg a problémát. A képzés ugyanis hatással van a döntéshozó értékeire, és így tudat alatt befolyásolja, hogyan fogalmazza meg gondolatait. Minél súlyosabb problémákkal kell foglalkoznunk, annál fontosabb, hogy különböző szempontokból nézzünk rájuk, és felmérjük a megfogalmazásunk módjának következményeit. Mindezek, valamint a szervezet-, döntés-, vezetés- és rendszerelmélet legjelesebb képviselőinek, a közgazdasági Nobel-díjas Herbert Simon (1955, 1976), továbbá James March és Johan Olsen (1976) munkái alapján azt állíthatjuk, hogy az emberek és a szervezetek komoly korlátokkal szembesülnek, amikor olyan összetett és dinamikus változások uralta környezetben kell működniük, mint korunk (nem csak) ökológiai válsága.
Milyennek tekinti a hagyományos közgazdasági elmélet az embert? A „gazdasági ember” tökéletesen racionális, pontosan ismeri környezetének, ha nem is az összes, de nagyszámú meghatározó jellemzőjét, döntéseihez az összes szükséges információt be tudja szerezni. Mindig következetesen tud választani a felmerülő döntési lehetőségek közül, amelyeken keresztül a lehető legnagyobb hasznosságot kívánja és tudja elérni. Az emberek és így a szervezetek azonban valójában ettől az objektív ésszerűségtől gyökeresen eltérő módon működnek. Ezt a nézetet korlátozott racionalitásnak (bounded rationality) nevezik. Számos empirikus kutatás támasztja alá, hogy egy szervezetben minden résztvevőnek vannak korlátai. Például (i) a nem tudatos készségek, szokások és reflexek, (ii) a döntéseket befolyásoló értékek, célok, szakmai nézőpontok és (iii) az adott helyzet szempontjából releváns információk megléte vagy hiánya mind-mind korlátot jelenthet a racionális döntéshozatalban. A döntéshozóknak így csak hiányos ismerete lehet döntéseik kimeneteiről, következményeiről, amelyek azonban a működtetett rendszer jövőbeni alakulására komoly hatást gyakorolhatnak.
Ezek az emberi korlátok azonban kezelhetők, tudatosításuk után felszámolhatók. Ha valaki felismeri például, hogy csak technikai szempontból szokott információkat keresni és feldolgozni, akkor megváltoztathatja viselkedését a keresés kibővítésével, például a helyzet egzisztenciális, ökológiai és/vagy társadalmi szempontú elemzésével. A korlátozott racionalitás szerint azokra a tényezőkre kell leginkább összpontosítanunk, amelyek a legszorosabban kapcsolódnak a döntés okához és időben legközelebb állnak hozzá (Simon, 1955, 1976 idézi Zsolnai – Tencati, 2009).
A „gazdasági ember” racionális modelljét sokan kifogásolják, és helyette többen az úgynevezett „adminisztratív ember” modelljét javasolják. Az „adminisztratív emberre” a korlátozott racionalitás jellemző, amely szerint a szervezet különféle egységeinek tagjai sajátos módon érzékelik a problémákat (ugyanarról a helyzetről például másként gondolkodik egy marketingszakember és egy mérnök). Ugyanezeket a szervezetek egyéneken keresztül oldják meg, és a minél egyszerűbb döntési szabályokat részesítik előnyben a komplexitás csökkentése miatt. Ezért jellemzően „programozott döntési” szabályokat alkalmaznak (például: „tedd, amit eddig”), vagy jól strukturáltan, de limitáltan keresik a megoldásokat. A szervezetek másik jellemzője, hogy előnyben részesítik az ökölszabályokat még bonyolult döntések esetében is. A költségvetés készítésekor például a jövő évi költségek előrejelzésére egyszerűen 10%-kal megnövelik az idei költségvetést.
Az előzőek egyik oka a „helyi racionalitás” jelensége, azaz hogy az emberi elme korlátozott képességű az összetett problémák megfogalmazásában és megoldásában, mert csak szűk döntési horizontot képes átlátni, és a döntéshozói környezetet hajlamos változatlannak tekinteni. A szervezetek bizonytalanságkerülők is, azaz például szabványosítással igyekeznek stabilizálni működési környezetüket és belső folyamataikat. A bizonytalanság minimalizálására törekedve általában rövid távú megoldásokat választanak, amelyekkel a problémás helyzet okozta nyomást azonnal mérsékelni tudják. Például egy meghibásodott gépet alkatrészenként javítanak meg akkor is, ha a gép teljes cseréje hosszú távon kedvezőbb lenne. Ennek oka, hogy az utóbbi megoldás nagyobb körültekintést, átgondoltságot, előrelátást igényel, amit a döntéshozó már nem képes, nem akar vállalni.
A szervezetekre és az egyénekre többnyire problémaalapú kutatás jellemző, amelyet egy adott probléma megoldási szándéka motivál és ösztönöz. Ezzel a reagáló (nem proaktív) hozzáállással a tevékenység az „elégségesen jó” megoldásig tart, és nem cél a jelenségek összetevőinek mélyebb megértése. A felhasznált problémamegoldási modellek egyszerű ok-okozati összefüggésekre épülnek, a megoldásokat a tünetek közelében keresik, így általában a korábbihoz nagyon hasonló, „rövidlátó” megoldási javaslatra jutnak. A módszer gyengesége, hogy jellemzően akkor indul el, amikor a negatív dolgok már megtörténtek, azaz csak reagál, tüzet olt, és meg is elégszik a tünetek megszüntetésével, nem foglalkozik az okokkal. Az elmélet sok esetben a már adott problémák hatékony kezelését foglalja magában. Az ökológiai válság enyhítése és az emberhez méltóan élhető jövőnkért azonban fontosabb lenne a valódi problémák felismerését és helyes megfogalmazását lehetővé tevő problémameghatározás (problem finding) nem kis kihívást jelentő „művészetére” koncentrálnunk (Simon, 1976 idézi Zsolnai – Tencati, 2009).
Kritikai gondolkodásra (critical thinking) van szükségünk, hogy a lényegi problémákat ismerhessük fel és oldhassuk meg. A helyesen megfogalmazott probléma részleges megoldása is sokkal jobb, mint egy hibátlan megoldás a rosszul diagnosztizált problémára. A fontos problémák eredményes kezelésére holisztikus gondolkodásmód, azaz a Russell Ackoff és munkatársai révén kidolgozott rendszerelmélet (systems methodolgy) használata elengedhetetlen a „harmadfajú hiba” (jó válasz a rossz kérdésre) elkerüléséhez. Eszerint egy rendszer teljesítményét a működésének alapjául szolgáló feltételezések megfelelősége, illetve az a képessége határozza meg, hogy kitűzött céljait el tudja-e érni.
A döntéshozóknak valójában nem megoldani kell a problémákat, hanem feloldani azokat, azaz úgy áttervezni a rendszereket, hogy kiküszöböljék kialakulásukat. Csak akkor van azonban lehetőség a tapasztalatokból történő tanulásra és a működés minőségének a javítására, ha az alapfeltételezések egyértelműek. A problémák továbbá nem önmagukban, hanem adott kontextusban jelentkeznek, amely idővel változhat, és elavulttá teheti azok „bevett” megoldását. A döntéshozóknak ezért folyamatosan rá kell kérdeznie a miértekre, és szükség esetén új diagnózist felállítani, és újratervezni a megoldást. A problémákat a lehető legtágabb értelemben, a javasolt intézkedés hatásainak összes érintettjére odafigyelve kell meghatározni, mert a döntéshozók felelőssége, hogy a szervezet egyre inkább képes legyen a helyes dolgokat helyesen elvégezni (Ackoff Center, 2004 idézi Zsolnai – Tencati, 2009).
Összefoglalva: napjaink társadalmi és ebből fakadó ökológiai válságának enyhítéséhez teljességre törekvő problémamegoldásra van szükség, amellyel a korlátozott racionalitásunk ellenére is képesek lehetünk több szempontból értékelni a helyzetet, felismerni a valódi kérdéseket, megfogalmazni a helyes problémákat, és a helyes módon megtervezni és végrehajtani a javasolt megoldásokat. Az emberi racionalitás gyakorlati korlátai meghaladhatók, feladatunk és felelősségünk pedig, hogy egyre tudatosabbá váljunk képességeinkről, és megfelelő eszközökkel kitoljuk határainkat, egyénileg és közösen is.
Hivatkozások:
Ackoff Center (2004): Guiding Principles. The Wharton School, University of Pennsylvania.
March, J. G. – Olsen, J. P. (1976): Ambiguity and Choice in Organizations. Universitetsforlaget, Bergen.
Mitroff, I. (1998): Smart Thinking for Crazy Times. The Art of Solving the Right Problems. Berrett-Koehler, San Fransisco.
Simon, H. A. (1955): A Behavioral Model of Rational Choice. The Quartely Journal of Economics, Vol. LXIX (February).
Simon, H. A. (1976): Administrative Behavior. A Study of Decision-Making Processes. Administrative Organization. Third Edition. The Free Press, New York.
Zsolnai, L. – Tencati, A. (szerk.) (2009): The Future International Manager. A Vision of the Roles and Duties of Management. Palgrave Macmillan, London.
Fotók forrása: wiki, p1.pxfuel.com, c1.wallpaperflare.com